从创立Masa Maso的第一天起，孙弘和创业拍档张树略就打定主意要建立一个有品质的高端品牌

和VANCL不同的是，Masa Maso并不追求大规模的销量。几乎和所有要迎合大众消费者的消费品牌不同，Masa Maso创始人、北京九合尚品科技有限公司总经理孙弘对于品牌和大众的关系解读有点像姜太公钓鱼：“我们的品牌就在这里，品质好，价格偏高，喜欢我们的人自然会买。”

Masa Maso去年的销售额是7000万元，今年初获得了红杉资本近千万美元投资。这将为Masa Maso进行更大规模的品牌推广注入动力。

从创立Masa Maso的第一天起，孙弘和创业拍档张树略就打定主意要建立一个有品质的高端服装品牌，他更愿意认为Masa Maso是一个服装品牌而非互联网消费品牌，只不过，这个品牌的发源地是互联网，电子商务给了他的企业一个快速成长、快速完成原始积累的平台。

从Masa Maso的顾客群，可以看出这个品牌的定位：Masa Maso的消费群体的年龄在25岁~40岁之间，白领占70%，公务员占30%。一个有意思的现象是，Masa Maso的顾客平均购买单价和顾客分布，和其所在的写字楼星级标准以及办公室租金呈正相关。在Masa Maso，重复购买率是50%以上。

做高端品牌的情结，其实和孙弘的背景有关。

创立Masa Maso前，孙弘在高端男装品牌威可多（VICUTU）担任高管，2000年进入威可多时，这还是一个年销售额5000多万元的男装品牌，在陪伴威可多成长的这些年里，孙弘参与了威可多品牌建立、营销策划的每个细节，2007年底离开威可多时，威可多已经是年销售额7亿多元的高端男装品牌。

仔细观察，Masa Maso的产品风格、新品目录，都和威可多一脉相承：强调欧美风格，启用外国男模特儿，画面更接近于欧美时尚大片。

这只是表面现象。更多的功夫，孙弘花在了威可多设计风格和品质的把控上。Masa Maso有自己的设计团队，他们会根据国际一线大牌的流行时尚，贴合中国人的穿着习惯进行再设计。孙弘的桌子上，摆着一双刚生产出的样品鞋，做工精致。“原版是Salvatore Fragamo的，我们对鞋底进行了改造。”孙弘介绍说，欧洲人穿的皮鞋底子都是真皮的，那是因为他们常在有地毯的场所走动，办公室也是有地毯的，而中国人的鞋子更容易被水泥路面磨坏，因此Masa Maso的设计师将鞋底换成了更耐磨的橡胶底。

在Masa Maso，无论是衣服还是鞋子，都是自己的设计师自主设计。这里每个月都推出新款，全网销售的SKU为1000多。为了迎合互联网的速度，Masa Maso全年分为4个新品季，而威可多这类的传统男装品牌是每年2~3个新品季。

尽管没有自己的生产工厂，孙弘在选择外包工厂时，总是签约那些为国际一线大牌加工的代工厂。“他们有着一流的工艺流程，做的东西是有品质保证的。”从布料到加工，孙弘都强调品质为先，这也是Masa Maso的产品成本居高不下的原因。

好的商品离不开得力的推广。孙弘认为最有效的推广方式仍然是做广告。不过，广告的内容却值得考究。

在孙弘的记忆里，Masa Maso的第一款广告是在新浪上投放的，那是2008年9月，孙弘投放了一款英伦风情的男式风衣广告，售价1280元。当时新浪负责广告投放的人认为孙弘疯了，因为这在互联网上是“天价”。可是孙弘坚持要投放，这款风衣销售了300件，孙弘认为这次广告投放，为Masa Maso寻找到第一批愿意为高品质和互联网上的高价格买单的消费者。

现在孙弘在广告推广上有了更多的经验，每一系列产品推出，他都会策划相应的主题进行包装，以呈现和品牌定位吻合的风格形象。实际上，高价只是相对于其他的互联网消费品牌，那双Fragamo的男鞋，Masa Maso的销售价是495元，而其他国内传统品牌同等面料和款式的鞋子，实体渠道的销售价是1300多元。

“优质、价格合理”，这是孙弘对Masa Maso产品的定位。他近期将在北京世贸天阶开设实体店。“互联网上的品牌会让消费者觉得有些虚拟，而且顾客的体验性会减弱，对于高端品牌来说，在Shopping Mall开设旗舰店，可以增强顾客的体验，在他们心目中建立起更加紧密的品牌印象。”对于高端品牌的建立，孙弘显示了一贯的坚持态度。

作为国内走得最远也是最稳的互联网品牌，陈年创办的VANCL 一直是所有互联网消费品牌创业者的标杆

新浪微博上，韩寒穿着VANCL秋季新款卫衣的照片刚被“VANCL粉丝团”贴出来，就被转发了几百条。照片中的韩寒眼神深邃，若有所思。和他一起代言VANCL的王珞丹则显得青春可人。

VANCL的推广不仅仅是在线上。从VANCL粉丝团爆料的贴图来看，VANCL的H&M式广告也在频频登场。无论从广告设计还是推广模式，VANCL的户外广告都和国际平价时尚品牌H&M类似——后者总是在一线城市繁华地段的公交车站和路边做户外灯箱广告。

比这更热门的消息来自业内，传言VANCL即将推出第三方购物平台。在第四轮融资后，凡客诚品（北京）科技有限公司创始人兼总裁陈年证实了这个消息。这个名为V+的第三方品牌服饰平台，将独立于VANCL的站点运行。

作为国内走得最远也是最稳的互联网品牌，VANCL一直是所有互联网消费品牌创业者的标杆。从2007年底起步，凡客诚品在过去两年的销售收入增长率高达29576.86%，位居德勤大中华区高科技高成长企业排行榜第一名。那些在淘宝上完成了品牌初期原始积累的淘品牌们，无一例外地将VANCL视作效仿的对象。

“做最具性价比的时尚品牌”，这是陈年对VANCL品牌的定义。最具性价比，是VANCL吸引消费者的关键词，时尚，则是吸引年轻消费者的关键词，这两点清晰地阐明了VANCL的品牌定位。据悉，即将开设的第三方购物平台V+，将同样定位于年轻时尚服饰品牌。

就在VANCL轰轰烈烈推出形象代言、做户外广告时，另一家互联网服装品牌Masa Maso正在北京世贸天阶的3楼开设第一家实体店。和VANCL强调“性价比”不同的是，Masa Maso是目前国内互联网上唯一不以低价为品牌诉求的消费品牌（尽管钻石小鸟的客单价较Masa Maso高，但是其品牌诉求仍然是低价超值的钻石首饰）。Masa Maso的客单价是650元，这应该是在线服饰品牌里客单价最高的一家。

其实，放眼全球，国外也并没有太多可借鉴的互联网品牌模式。VANCL、Masa Maso所进行的互联网品牌培育，是在中国地域宽广、制造过剩、网民众多等背景下形成的。现在，VANCL要凭借自己的品牌影响力，对累积的客户资源进一步延伸和挖掘，而Masa Maso则要坚持一贯的高端路线，在北京最时尚的Shopping Mall世贸天阶开旗舰店，这是Masa Maso为了树立更大的品牌影响力，为消费者们建立一个品牌的体验场所的举措。

VANCL和Masa Maso，这两个互联网消费品牌所经历的演变，将代表互联网消费品牌演进的趋势，也是值得所有互联网品牌创业者们参考的样本。

怎样延伸客户价值

从创业的第一天起，陈年对品牌建立就有一番构想。2007年底初创VANCL时，陈年对当年的PPG做过一番评述——当时是冬天，PPG仍然在销售衬衫、T恤和休闲裤等少数的产品线，陈年觉得很惋惜，他说，如果是自己做，在海量的广告将品牌认知度带动起来后，就要不停地扩充产品线，伺机扩大销量。

陈年果然也这么做了，而且做得更好。在投入大规模的广告后，在VANCL成功地销售了衬衫、T恤和休闲裤后，陈年不停地往VANCL这个品牌里扩充产品线，比如外套夹克、棉服、马甲等，之后是品类的扩充，包括女装、童装、家居、配饰、鞋等。

现在，VANCL的用户群中，女性消费者接近一半，这意味着，VANCL已经成功地将自己的品牌从男装品牌转型为男女通吃的消费品牌。

但是还不够。做互联网品牌的B2C，在销售额上远远比不上做渠道流通的B2C们。成立仅两年多的VANCL尽管已经交出了不俗的成绩单——2008年销售额接近3亿元，去年销售额5亿元左右。可是那些做渠道平台的B2C，增长却动辄10多亿元。京东商城2008年销售额13亿元，2009年则到了40亿元，今年号称要到100亿元。

互联网B2C渠道平台创造的销售额规模，是品牌商难以比拟的。这也是VANCL要做第三方购物平台V+的动力。据悉，目前V+平台已经招到50多家品牌商进驻，而尚未在第一批进驻的一些品牌商，也在密切关注V+平台的发展。

既然要追求做通路的销售额，接下来的问题是，从一个互联网品牌到第三方渠道平台，怎么进行价值平移？

其实目前VANCL的网站上就有一个品牌专区，上面有一些优袋物语、Hunt City等不太知名的互联网品牌，它们不如VANCL名气大，品类上也可以和VANCL互补，它们依托的是VANCL的用户和购买力，可是其销售额却在VANCL的整体销售额里占比很低。

要是引进相对强势的线下品牌，凭借VANCL团队的营销能力，销量一定是能冲起来。品牌影响力加在线营销能力，这种模式的典型例子是优衣库，去年不到一年的时间，优衣库在淘宝上的销售额达到了数千万元。但是相对强势的品牌和VANCL放在一起，有可能会削弱VANCL自己的品牌。

开设独立站点，将第三方品牌装入这个新的平台，这个路径对VANCL的品牌来说相对清晰，那么客户资源是否要打通？

我们经常能看到某个渠道品牌做起来后，继而推出自己品牌的产品。比如沃尔玛超市里就有沃尔玛牌子的食品和小商品，屈臣氏也有自己品牌的美妆护肤品。不过，很特别的是，屈臣氏的自有品牌商品在过去的5年时间里从200种涨到了1500种，应该说品类扩充很成功。但是人们去屈臣氏，不会冲着屈臣氏某某产品去购买，而是去屈臣氏买某产品。其自有品牌产品在众多产品中的竞争力比较有限。现在屈臣氏的商品里药品占15％、化妆品占52％、饰品占15％、食品糖果占18％，最主营的产品里自有品牌的介入尤其有限。这其实是它的渠道价值远大于自有品牌的价值。

其实这也和宜家类似。作为一个家居的渠道平台，宜家充斥了大量的独立品牌，人们会冲去宜家买阿涅伯衣柜和比利书架，大家耳熟能详的是宜家，不是阿涅伯和比利。

在互联网上，亚马逊其实也推出了自己品牌的产品，比如亚马逊牌的光盘、网线等。他们遵循的是从渠道品牌到产品品牌的路径。但是从一个互联网品牌拓展价值链到多品牌渠道，这种反向的扩张还没有太多先例。

自主品牌加渠道平台，VANCL的这种路径是希望在获得一定用户规模后，再从这些用户身上挖掘更多的购买价值。通过为消费者提供更多的选择而将他留在这里——否则他不在你这里买，就会到其他地方买。

而VANCL的挑战则是，如何通过对VANCL这个品牌的运营，实现资源的最大化？

传统品牌里我们能看到的接近的案例是百丽。这个在服装鞋帽行业里最先超过百亿元销售规模的企业，旗下有10多个品牌。其百亿元销售额里，有一半来自代理耐克、阿迪达斯等运动鞋，也就是做渠道通路的销量。而另外一半，则是自主品牌（少量代理品牌）销售额。百丽也是通过先做百丽、思加图等自主品牌，然后扩大到多个品牌，对市场进行细分。在充分掌握了鞋子销售经验的基础上，代理运动鞋等品类。

不过，线上线下的游戏规则并不一样。创立了国内最大的互联网服装品牌后，陈年用他擅长的互联网营销能力和供应商管理能力，又将回到他熟悉的老本行，做起时尚服装业的卓越——和图书相比，他找到了一个毛利更高的品类。